¡QUE MAL VENDEMOS LA CALIDAD Y LA GESTIÓN! 3º parte

EstherVazquez-Calidad alimentariaLlegó el momento del 3er y último artículo de esta trilogía.  Tras haber asistido a los eventos descritos en la 1º y 2º parte, tenemos a nuestro directivo de empresa alimentaria con una información más clara de lo que son y para qué sirven los sistemas de gestión de la calidad alimentaria y las herramientas Lean manufacturing y Six Sigma. O lo que es lo mismo, conoce las ventajas de implantar un sistema de gestión en la empresa y de planificar de forma eficiente la producción.

Seguramente ahora se pregunta ¿ qué es mejor para mi industria alimentaria, una cosa o la otra?

¿Qué creéis que elegirá? Todo dependerá del tipo de directivo del que estemos hablando. Posibles opciones:

  1. Una persona muy concienciada con la Seguridad Alimentaria
  2. Una persona a la que sólo el importan los Costes
  3. Una persona que es consciente del sector en el que opera y la responsabilidad que tiene con los consumidores y que además no pierde de vista los datos de rentabilidad y de mercado.

La primera se decantará por un sistema de gestión de calidad alimentaria; la segunda por Lean y Six Sigma y la tercera por ambos.

Pero…¿Cuál de las tres posibles opciones os parece la mejor  y  más sensata desde el punto de gestión empresarial y de eficiencia en costes?

Veamos.

Implantar en una empresa los principios de un sistema de gestión de calidad alimentaria  significa que estamos poniendo unos buenos cimientos de  gestión de  empresa, pero hay que decir que estos sistemas  están enfocados a aspectos relativos a seguridad alimentaria y  calidad de producto. Es decir, los indicadores, los controles, los registros, las pautas de mantenimiento, la gestión de  quejas, etc   están pensados por y para la seguridad alimentaria y la calidad.

En el requisito de Mejora Continua que aparece en estos sistemas, no necesariamente  se contempla mejorar los costes, ni los plazos de entrega, ni  la utilización óptima de la maquinaria, ni el margen. Se centra sobre todo en la mejora continua de los parámetros e indicadores relacionados con la seguridad alimentaria y en el producto.

Un sistema de gestión de la calidad no se preocupa de cómo planificamos las producciones en nuestra fábrica a no ser que dicha planificación, por ser errónea desde el punto de vista de la seguridad alimentaria,  pudiera suponer un riesgo alimentario.

La implantación de los principios  Lean manufacturing y six sigma en una empresa viene a completar ese gap que queda sin atender en relación a la Eficiencia productiva. Con  Lean manufacturing y Six Sigma nos preocupamos de entregar en plazo, entregar un producto ajustado a los requisitos del cliente, y todo ello hacerlo al menor coste posible. Esto ayudará vender más porque soy capaz competir con los precios del mercado y en unos tiempos de entrega equiparables a los de mi competencia.

Además, algunas herramientas lean manufacturing y six sigma nos serán de mucha ayuda para resolver problemas y para el desarrollo de nuevos productos.

Dicho esto parece que la decisión final está clara, parece que lo ideal  es apostar por la gestión de la calidad y la gestión de la producción, verdad? En este momento es cuando un empresario se pone nervioso porque teme que le pongan la empresa patas arriba y teme por los estratosféricos costes. Nada más lejos de la realidad. No tiene por qué ser así. ¿ Cómo resolver esto?

El quid de la cuestión está en la elección de la persona que va a desempeñar estas funciones.

Mi sugerencia sería buscar un perfil que conozca muy bien los principios de seguridad alimentaria, la legislación alimentaria y los procesos alimentarios para implantar los requisitos de un sistema de gestión de la calidad alimentaria y al mismo tiempo fuese capaz de planificar y gestionar la producción aplicando los principios de Lean manufacturing, Six Sigma y los métodos de resolución de problemas.

Bien, algunos diréis que no existe ese perfil profesional.  Siento desmentirlo. Lo estáis leyendo en este preciso momento.

Sin embargo, existen otras opciones; he visto empresas donde para esto tienen contratados a 2  personas distintas, o bien a 3; incluso a 4. Todas las opciones son válidas, pero tienen un mayor coste fijo y posiblemente requerirán un mayor tiempo de implantación. Y esto último son precisamente  enemigos de la eficiencia operacional y de gestión de una empresa.

Si te encuentras en la situación de búsqueda de esa persona  para propiciar un cambio de mejora en la gestión de la producción industrial alimentaria y de la calidad de producto estaré encantada de que hablemos.

Autor: Esther Vázquez Carracedo directora de EV Consultoría Alimentaria.

Interim Manager para Empresas e Inddustrias Alimentarias: Desarrollo y Ejecución de Proyectos de Optimización de la Producción ( Lean Manufacturing).

Especialista en Gestión de  Calidad y Seguridad Alimentaria ( APPCC, IFS, BRC, FSSC22000), Procesos de Producción de alimentos,  Legislación Alimentaria, Etiquetado de Alimentos e Innovación Alimentaria.

Contacto: ev@evconsultoriaalimentaria.com o llamando al 690 632 520

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4 Comentarios. Deja un comentario

Enhorabuena por el artículo, Esther, conciso y contundente.
Y una forma muy inteligente de poner en valor lo que un/una interim experto/a puede hacer por una empresa.
Normalmente trabajo en un ámbito de coordinación global, en el que el reto está en combinar las capacidades y oportunidades comerciales con la capacidad productiva de la empresa, y las necesidades y capacidades financieras.
Es decir, si tenemos un posible cliente que hace un primer pedido fuerte, de unos productos que no son los habituales, tenemos que planificar adecuadamente la producción y la compra de materias primas para no fallar en los suministros acordados. Es posible que tengamos que adaptar la capacidad productiva a esos pedidos, con lo cual es muy probable que necesitemos recursos financieros. Y el gran problema: mi cliente (en alimentación está bastante concentrada la capacidad de compra) es inamovible en relación a los plazos de pago, demasiado largos. En definitiva, tenemos que combinar muchas actuaciones para conseguir dar respuesta a las exigencias del mercado.
Si no obtenemos financiación suficiente para el circulante, da igual que tengamos la mayor capacidad operativa de fabricación (lo cual tampoco lo vamos a presumir, normalmente las plantas productivas no son suficientemente flexibles como para adaptarse a cualquier exigencia), ya tenemos un problema “de empresa”.
Si a nuestro equipo comercial le decimos que no podemos atender a ese cliente que tanto esfuerzo le costo conseguir, generamos desmotivación, pierden ingresos (incentivos por venta), y así también en fábrica, ya que aunque hagan muy bien sus deberes hay actuaciones que no dependen de ellos mismos.
No obstante, es evidente que con una actuación como la que propones, se conseguiría avanzar mucho en flexibilidad, ahorro de costes, eficiencia y operatividad.
Y, en mi opinión, expertos de tu perfil son muy valiosos y abundan muy poco.
Seguro que pronto tienes tanta ocupación que no podrás atender a todos tus posibles clientes.
Gracias por tus interesantes publicaciones.
Un cordial saludo,
Roberto Alonso

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Hola Roberto, gracias por tu valioso comentario. Y en especial por recordar que para ayudar a una empresa es indispensable, y el cliente lo valorará, tener una visión global de la misma, de no hacerlo así estaríamos poniendo “ soluciones parche” que a la larga no impactan en el beneficio neto de la empresa. El concepto de “ sistema de gestión” engloba esta idea, un sistema no se queda en un único departamento sino que extiende sus tentáculos a la parte contable-financiera, comercial, fabricación, calidad, atención postventa, compra de materias primas, mantenimiento, marketing, logística.. Permíteme que le de la vuelta al planteamiento que acabas de hacer. Permíteme plantear un modelo preventivo en lugar de reactivo. En mi modelo, los comerciales sabrán a tiempo real nuestra capacidad de producción en un determinado momento y el plazo de entrega de un pedido determinado porque antes de hablar con el cliente ya contarán con esa información desde la fábrica. Por tanto, su única preocupación será cerrar un pedido en las mejores condiciones económicas posibles además de ofrecer la total disposición colaboración de la fábrica para desarrollar nuevos productos o afrontar iniciativas que ayuden “ seducir “ al consumidor final. Es decir, queremos ser más que un proveedor. En este nuevo modelo, no se habla de tener la “ mayor capacidad productiva” sino de tener una capacidad productiva flexible. Lo que debemos buscar es que todas las personas y todos los departamentos de una empresa trabajemos en armonía y coordinados, con una única visión: “ la satisfacción del cliente garantizará nuestra supervivencia a largo plazo”. Un saludo.

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Hola Esther:
Enhorabuena por el artículo y por la trilogía.
A mi no me tienes que convencer de la utilidad de un experto dispuesto a trabajar como interim para un proyecto concreto de mejora de procesos, o como “partner” permanente para contribuir en cada paso en fabricación a medida en que se desarrolla el negocio.
Creo que en gran medida el éxito está en conseguir acceder al decisor en la empresa, y después ganarse su confianza a través de la propuesta de soluciones sencillas y eficaces (cuyo valor pueda cuantificarse).
Considero que todos los procesos de una empresa, y no sólo los de fabricación, deben revisarse periódicamente por expertos externos que “ven” con más claridad las ineficiencias y formular propuestas de mejora.
Espero que tengas éxito en tu camino. Por ti, y por el tejido empresarial gallego que necesita mejorar competitividad y expandirse.
Un saludo,

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Gracias, de nuevo, Roberto por tus comentarios. Una vez estoy de acuerdo contigo. Efectivamente, te puedo decir que en los procesos de fabricación se pueden reducir tiempos de fabricación de entre un 20% y 50% como norma general; y en procesos comerciales o de administración estas reducciones de tiempo pueden llegar hasta el 85%. Un ejemplo. Todos hemos visto personas en fabricación que, al menos ( y me quedo corta) disponen de 15 minutos improductivos durante su jornada diaria. Esto supone 5,5 horas improductivas al mes de una persona. Si esa persona te cuesta 10 euros/hora. ¿ Has hecho la cuenta? ¿ Y si haces la cuenta en términos anuales? ¿ Y si lo multiplicas por 20 trabajadores que tienes en tu empresa? Te quedarías asombrado de lo que puede suponer que consigas que esos 15 minutos improductivos diarios se convirtiesen en minutos productivos. Y ya no sólo por la cifra que te ha salido en los cálculos anteriores sino porque mejoran otros ratios como el absentismo ¿ lo has cuantificado alguna vez? Y esto es sólo un pequeño ejemplo de lo que se puede hacer en la industria alimentaria. Un saludo.

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